#五月新竞技#
我之前应该提过几次永辉超市，而且是负面的，因为公司发展的时候，除去资本支出，现金流不好。
（资料图片仅供参考）
但显然“刘强东”不这么认为，于是京东在关键时刻给了永辉超市一大笔资金，让其焕发新生。
而据说刘强东也曾说过这样的话：“永辉超市根本不是靠卖生鲜起家的。”
对于我们消费者来说，印象中永辉超市只卖生鲜。我们错了吗？
我们来看看这家颇受争议的超市究竟有何魅力吸引东哥巨资投资。
永辉超市的创始人是张轩松、张轩宁两兄弟。张轩松1971年出生于福建福州农村，家庭条件一般，白手起家。
张轩松的学历不高，当然算不上尖子生。他高中毕业前就辍学了。
由于我没有什么技能，所以只能去工地搬砖，真正搬砖的那种。
经过几年混乱的生意后，我转行经商，开了一家啤酒代理店。
但也是小生意，只是开个小店而已。
但张轩松却愿意动动脑筋去思考。既然自己实力不够，那就可以用服务来弥补。
服务是送货上门，比美团早了十几年。
俗话说：“一招成功”。凭借这一招，张轩松的啤酒生意越做越好，也赚了不少钱。
随着时间的推移，由于送货频繁，我对附近的商店和超市也越来越熟悉。
张轩松爱上了超市生意，觉得这是一个现实的需要。他开了这么久的店，已经具备了经营超市的基本能力。
于是1995年，第一家超市在福州开业，叫《乐微利超市》。
超市很小，不到100平米，名字也很有趣。 “乐”是快乐的意思，“微利”是廉价的意思。
这个概念确实一直延续着，现在永辉超市的很多东西确实都比较便宜。
超市开业后，生意确实很好，我们很快就赚钱了。
当然，要想赚钱，就得扩张。 1998年，您开了第二家店，但此时更名为《永辉超市》。
或许是因为自信膨胀，手头有钱，同时又想把自己的啤酒老本行做大，于是他入股荣成啤酒，开始了啤酒生产。
这一次，他就没那么幸运了。他名下的啤酒厂陷入亏损，张轩松的投资打了水漂。
好在这并没有影响到超市，生意越来越好，张轩松才收回了心思，专心经营超市。
我原本打算继续做这个生意，如果有机会的话，开一家新店。
然而这个计划在1999年就被打破了。
今年，新华都、麦德龙、沃尔玛等超级巨头纷纷入驻福州。
与他们相比，永辉超市是在天上、在地上。
张悬松看着这一切，知道情况非常紧急。再这样下去，别说高兴了，现在的生意还能不能保住，都说不定。
想了很久，终于找到了出路。
这条路径就是“农改走向超级市场”。
也就是说，农贸市场变超市，重点从生活必需品转向“生鲜”品类，从而错开与巨头的直接竞争。
于是在2000年，第一个《永辉生鲜超市》成立了。
现在各大超市的菜品种类都比较齐全，这是当时所没有的。现在各个城市的农贸市场都比较规范、干净，但那时候却又脏又乱。
因此，永辉生鲜超市深受大众欢迎，生意十分红火。
乘着这一势头，张轩松短短三年时间在福州开设了近30家连锁店，成为福州超市行业的领头羊。
然而，福州超市王的桂冠对于张轩松来说太小了。他想要走向全国。
于是从2004年开始，永辉超市走出福州，开始逐年在全国开店。扩张速度非常快，因此每年的资本支出非常高。
离开大本营后的第一家店在重庆开业，也非常成功。到当年年底，门店总数已超过50家，关键是营业额突破20亿。
这一成绩使永辉超市跻身“全国超市百强”，从而赢得了资本市场的青睐。
大量资本进入，将扩张速度推向新高度。开店可谓疯狂。
这不是一家小奶茶店，而是一家大型超市。
2020年12月，永辉超市在四川巴中万达开业。此次开业意义重大，因为这是“第1000家店”。
在此过程中，京东、腾讯也大力投入
门店这么多，最大的问题就出在管理上，尤其是超市这样销量高、毛利低的行业。管理效率决定竞争力。
永辉的管理特色之一就是“合伙人制”。
各门店会根据实际情况设定目标。如果超出目标，商店的管理层可以获得超出部分的额外收入。
类似于底薪+提成。
但还有一点是，如果管理层实现了目标，永辉将把他培养成股东。发展方式有很多，比如期权、折价股等。
看起来很简单。无非就是调动员工的积极性，要求管理层把自己管辖的超市当作自己的超市来经营。这当然是最有效率的。
这种方法如今已经成为初创公司“洗脑欺骗”的法宝。
很多企业根本就不想发工资，或者想尽量少发工资，然后以合伙人的名义把员工引诱进来，然后一起为了老板所谓的梦想而努力。
然后该项目未能启动，团队要么被解散，要么就一直拖下去。
员工们浪费了时间，老板除了房租、水电费什么也没有损失。
这种现象现在很常见，但是大公司不会这么做。
因为这样做的成本其实更高。对于认真、有实力的公司来说，最大的成本就是时间成本。
招聘员工最大的成本只有两个，一是金钱成本，二是时间成本。
如果工资正常，甚至更高，招到合适的人才，就不需要洗脑。员工至少会为了工资而尽自己的一份力量，否则就会被取代。
这种效率对于公司发展，或者对于管理来说是最高的。
如果不想付出金钱成本，就只能依靠时间成本来招聘可能不适合的员工。不仅面试时要花时间洗脑，即使入职后，为了保持员工的热情，你也要不断地争取成功。谈论梦想，让员工能够继续无偿或低成本地为自己工作。
时间成本和金钱成本哪个更重要？
对于一个真正有能力办实事的老板来说，时间成本当然更重要，因为能用钱解决的问题对他来说并不是什么大问题。如果几个人的工资问题都很难，那他就没有真正的能力。
他们对自己没有太大信心，有尝试的心态。这种老板时间多钱少。当然，他们想要避免损失并降低金钱成本，所以他们会花更多的时间在员工而不是事情上。
因此，合伙人制度现在是一个糟糕的制度。
为什么说永辉超市的合伙人制度让永辉成为了一件好事呢？
因为他平衡了计划和现实。首先，永辉有自己的实力，正常招聘，正常发工资，这是没有问题的。
对于那些想要向上攀登的人来说，有一条适合您的合作伙伴之路。
等于常规底薪加提成，保证员工最基本的积极性，然后用梦想蓝图激发员工更高层次的积极性。
这个方法也很简单，但困难的是，永辉这么庞大的规模，还能把这件事做好，这是非常困难的。
如果只是几家、几十家超市，相信很多读者都能做好，但有几千家商店，这就不是一个概念了。
而且，永辉也很难离开。费用一直很高，尤其是销售费用。所有商店员工都是销售人员。
很多人表示，京东、腾讯之所以愿意投资永辉超市，是因为看好管理层和永辉的未来。
我不这么认为。相反，我认为京东和腾讯在这一点上伤害了永辉。
我不能说它有害，我只能说每个人都各得其所。
走进永辉超市，很多销售人员都会要求顾客下载京东商城或者京东商城，让顾客选择使用京东商城买东西。对于京东来说，永辉超市是一个流量工具。
对于腾讯来说也是如此。
至于永辉超市能赚多少钱，那并不重要。
原本这没有问题，但问题是，如此强大的巨头的介入，让创始人的权利减少了。
人性都是自私的，张氏兄弟肯定会算算自己能拿多少钱。
我之前只提到过张轩松。永辉超市由张轩松、张轩宁两兄弟创办。两兄弟之间也存在着很大的差异。
张轩松想做一家好超市，张轩宁想做社区团购。
因此，有人说，如果当年永辉走的是这条路，很可能就是今天社区团购中的独角兽。
这还是有点太主观了。有两种不同的模式和业务业态。谁知道没有他们会发生什么。
而且现在永辉超市也做到家服务业务。
永辉超市有两个业务。第一个当然是零售，第二个是服务业。
如上图所示，2022年服务业收入为59.6亿。虽然金额不高，但毛利率却高达95.05%。
这项服务的收费项目有很多，其中一项是非常重要的收入来源，那就是“产品上架费”。
也就是说，无论是否售出，只要产品摆上永辉超市的货架，品牌商就必须付费。
尤其是对于知名度较高的大品牌来说，他们可能根本没有想过永辉超市能帮助销售多少商品。他们只需要一个广告空间，让来来往往的顾客都能看到。
至于零售业务，也包括两大类，一是生鲜及加工，二是食品供应。
如上图所示，2022年生鲜食品及加工收入为399亿，占总收入的44%。
说到这里，不得不感叹永辉超市的生鲜确实便宜。
生鲜生意很考验运营效率，因为生物最怕损失。
要想保持低成本，就必须大批量、高效率。
以永辉超市的规模，自然可以从供应商那里拿到最便宜的生鲜，再加上多年来建立的物流运输体系，比其他超市便宜。
反过来，也正是因为便宜，才吸引了更多的顾客购买，销量就越大，并且能够支撑更低的成本。
这是永辉生鲜最大的护城河。
但随着生鲜电商、社区团购在大城市越来越活跃，永辉超市面临的竞争压力确实越来越大。
从门店数量来看，2022年将有1033家超市业态门店，新开36家Bravo业态门店，关闭60家Bravo业态门店。
永辉数字化改革以来，线下门店并没有增长，但“永辉生活”的业绩却不错。
“永辉生活”自营宅配业务已覆盖984家门店，实现销售额88亿元，同比增长24%，日均订单量31.6万单，月均复购率51.5%。
第三方平台宅配业务已覆盖958家门店，实现销售额71.2亿元，日均订单量20.2万单。
现在各大平台都有提供到家服务的服务。诚然，现在年轻人的消费观是“懒”的。
但我喜欢它，因为我也很懒！
几年前，我在分析永辉超市时，重点关注的是公司扩张占用现金流的问题。
这也是中国超市面临的艰难的竞争环境。简单来说，超市扩张的边际效益越来越小。
也就是说，只要你扩张，就会占用大量的资金。
先抛开利润，如果我们对比两张刻面图，就可以很直观地看到这个问题：
上图中，黄色部分为公司的资本支出，下方一栏为永辉的营收变化。
非常直观地可以看出，只要公司的资本支出减少，收入问题就会立即出现。
你可能会问，这是不是因为疫情的因素？
我个人认为疫情会有一定影响，但永辉关系到民生，必须消费，所以疫情影响应该是最小的。
疫情主要影响公司利润端，而非营收端。毕竟，无论发生什么，我们还是得吃饭。
以下为公司近10年利润变化情况。 2021年和2022年利润为负，可以看作是疫情的影响。这没有问题。
但关键是，如何解决增长的边际收益与资本支出的关系，是永辉超市面临的首要问题。
如果这个问题不解决，无论公司的账面利润如何变化，赚的都是假钱。要想发展，赚到的钱就必须无止尽地投资。
超市的特点决定了公司毛利的提升难度很大。
看下图就非常直观了：
以上为永辉超市近10年毛利润变化情况，始终维持在20%左右，并没有随着规模的扩大而得到有效提升。
净利率也呈下降趋势。
这和我上面的判断完全一致。这也是我们在投资这样的公司时必须深入思考的问题。
接下来我就来说说目前的表现。
对于近三年的业绩表现，永辉超市在2022年年报中作出如下解释：
比较清晰，也比较客观。
到今年一季度，永辉的营收下滑仍未得到有效遏制。
2023年一季度，公司实现营业收入238.02亿元，同比下降12.63%；归属于母公司净利润7.04亿元，同比增长40.24%。
归属于母公司的非净利润6.18亿元，同比下降1.58%。经营现金流量净额10.96亿元，较上年同期下降57.66%。
疫情和宏观环境的影响是一方面，但更重要的问题是行业竞争格局。
超市行业目前非常内卷化。
永辉的开店速度明显放缓。
2021年至今年一季度，公司在新开店和关店后仅净增18家门店。
幸运的是，该公司在2023年第一季度新开了2家门店，没有一家关门。这也需要在未来观察。如果关店现象得到改善，将有利于永辉后续资产减值数据的改善。
此外，我们还可以看到永辉在成本控制方面的努力。
2022年销售费用方面，员工薪酬同比减少1.52亿，折旧摊销减少2亿，可以算是财务手段的问题。
不过，行政费用和差旅通讯费用的减少，才算得上是公司真正的成本节约措施。
而且，永辉员工薪酬同比增长1万多元，保持了员工活力，值得肯定。
永辉的机遇和问题都比较清晰。
永辉的机遇在于中国人均收入持续增长、消费升级带来的国家发展机遇。
问题是超市行业太复杂了。
未来，超市行业的马太效应将进一步显现，强者恒强的特点将越来越明显。
当我们比较国内外公司的估值时，我们可以发现估值最高的公司恰好是全球最大的公司沃尔玛。排名第二的公司是COSTCO，在中国叫Costco。
国内超市中，除了红旗连锁保持盈利外，其他企业几乎都在亏损。
也就是说，这两年几乎整个行业都出现了亏损，包括之前被苏宁接手的家乐福超市，情况也非常糟糕。
此外，从公司近年来的年报关于战略定位的描述中我们也可以看到，永辉有意识地放弃了原来开店（规模增长）的战略路线，转向注重效率。一、加大科技投入。
效果也是非常明显的。大家可以看一下永辉近五年经营活动现金流量的变化趋势。可以说，效果是立竿见影的。
在经营计划方面，公司提出了2023年三项具体措施，我个人将其总结和细化：
推动供应链数字化；
开设优质门店，关闭和淘汰尾端门店，启动门店迭代优化；
提高用户体验。
与之前的描述相比，非常明显的是，公司对数字化和改善体验的关注得到了加强。
这也是永辉未来降本增效的具体举措。
最后，我们总结一下：
作为腾讯和京东战略投资的公司，永辉背靠两大互联网流量和零售巨头。未来还有巨大的探索和拓展空间。
但也有可能股权分散导致各方利益博弈。
对此，阿里巴巴投资美年健康带来的利益不一致问题，导致该公司处于非常好的朝阳行业，却未能抓住发展机遇。
而且，当时还在公募基金兴全任职的大老板董成飞，也同时踩了永辉、美年健康的“雷”，受到市场质疑。
我个人的观点是，董当时的判断可能和我上面说的一样。他看好这个行业在国内经济增长和消费升级环境下的机会，看好阿里巴巴和腾讯两大股东。一体化。
那么，我们现在可以断定这整件事是失败的吗？
很明显不是。与互联网公司往往需要10多年才能开始盈利相比，数字化提升和供应链整合需要很长时间才能体现在利润端，尤其是用户的交叉整合上。
但另一方面，一旦这种整合完成，它的护城河将会非常高。
这或许就是永辉目前业绩不佳的情况下，众多大牌和机构看好永辉的原因。
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