数字化转型是一个长期的过程，充满挑战，稍有不慎就可能会失败。本文总结了您在数字化转型过程中可能遇到的六个常见问题，并给出了如何处理这些问题的建议。
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数字化转型的时机
（资料图片仅供参考）
数字化转型是适应数字社会、数字经济的必然选择。那么，转变何时发生？是否有一个最适合启动数字化转型的时间？
数字化转型的本质是业务转型，是让组织在未来获得更多利益并保持市场竞争力。因此，判断当前情况是否适合数字化转型的最大原则是看组织是否需要进行商业化转型。
这里需要认真思考和回答两个问题：第一，数字技术的发展是否会给行业带来新的机遇？其次，是否会有跨行业组织利用数字技术颠覆其所在行业？
如果这两个问题的答案是否定的，那么你可以着眼长远，冷静规划，逐步进行数字化转型。毕竟，数字化转型是一项长期、高风险、资本密集型的活动。如果在组织一切运行良好、没有外部威胁的情况下进行数字化转型，成功了就万事大吉了。但当数字化转型遭遇挫折、陷入困境时，原本决定数字化转型的决策者很容易成为众矢之的，导致数字化转型被搁置或中途放弃。
当然，如果这两个问题中的任何一个的答案是肯定的，那么现在就是组织开始数字化转型的最佳时机。因为在分秒必争的时代，任何犹豫都会错失转型机遇，给组织带来失败的隐患。
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应该采用颠覆性模式还是增量模式？
一般来说，传统企业采用颠覆性变革模式时，成功的概率不是很高。颠覆性变革意味着一切都是新的，新模式、新技术、新管理思想等等，虽然新模式在其他组织中已经被证明是有效的，但在这个组织内部是否能发挥作用，还是取决于它的效果如何。组织掌握了这些新事物。随着变革范围的扩大，抵制变革的力量也会增强。因此，相对而言，渐进式变革可以提高变革的成功率。
但如果组织已经到了生存边缘，数字化转型是组织挽回颓势的唯一出路，那么组织就可以大胆采用颠覆性变革模式。因为当一个组织濒临失败时，那些抵制变革的力量就会消失，员工就会与组织一起全力以赴，争取变革的成功。
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如何解决组织内数字化转型的阻力
数字化转型是一个涉及面非常广的变革，在转型过程中会遇到更大的阻力。那么组织如何才能有效地化解这种阻力呢？
（1）成立独立公司开展数字业务
成立时间较长、资产雄厚的传统组织将面临较大阻力。长期形成的组织文化和传统思想观念不是简单改变就能改变的。对于这类组织来说，与其“酝酿”变革，不如“从零开始”，成立一家独立公司，专门从事数字化业务。
新公司的成立可以有效分离组织内部变革的力量和反对变革的力量，有利于新的商业模式、新的管理理念、新的组织结构和新兴技术的实施，形成一个新的组织。与数字化相一致。文化。作为数字化转型的前沿，新公司也能有效积累数字化转型的先进经验，进而可以用于传统组织的数字化转型。
（二）分析转型反对者诉求，真诚沟通
组织中不同的人会有不同的理由反对变革。真诚地与反对者沟通他们的想法、关切和要求是非常必要的。通过真诚的沟通，发现阻碍转型的深层次原因，进行分类并制定相应的解决方案。例如：对于那些缺乏数字化能力、担心自己无法胜任新岗位的老员工，我们可以提供培训机会；对于不了解数字化转型和新管理理念的老员工，我们可以安排到数字化转型领先的企业观摩学习；对于担心因数字化实施而失业的老员工，可以安排跳槽；
（三）必须有壮士断腕的勇气
当然，很可能组织内部存在无论如何沟通都无法感动的对手。对于这些人，组织应该拿出斩断他们手腕的勇气。无论是谁，无论为组织做出了什么贡献，都应该离开组织。
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数字化转型的资金来源
数字化转型是一个长期的过程，需要大量的资金投入。正在进行转型的组织经常面临资金从哪里来的问题。
当资金不足时，我们首先要问的不是资金从哪里来，而是组织选择的转型路线是否正确、商业模式是否合理。数字化转型的目的是获得更好的利润和竞争力。如果数字化转型带来的利润不足以支撑数字化转型，那么也许不是转型成本太高，而是组织选择的商业模式有问题，应该停止。思考并考虑商业模式是否存在缺陷。
第二个需要考虑的问题是目前转型的成本结构是否合理，一些大额支出是否真的有必要，是否有替代的解决方案。例如，一些组织更愿意购买自己的IT基础设施设备来建设自己的机房或数据中心，这样就可以将核心数据掌握在自己手中。对于财力雄厚的组织来说，这是一个合理的选择，但对于普通中小企业来说，自建机房或数据中心的成本很可能会让组织拖垮，而租用公有云服务或许是一个更合理的选择。
第三个需要考虑的问题是是否可以与大型组织或投资机构合作，引入新的投资和资源。这是大多数互联网组织解决资金问题的方式，传统组织在进行数字化转型时也可以考虑这种方式。这种方式的优点在于，既可以解决转型资金问题，又可以引入注资机构背后的资源。当然，作为交换，该机构现有的投资者也需要放弃部分利益。
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如何解决留不住数字人才的问题
传统组织经常面临这个问题。他们用高薪从外部挖走数字人才，但组织却留不住他们。他们工作了一段时间后就离开了。那么怎样才能留住这些人呢？
面对这个问题，组织不能简单地责怪这些人。组织需要仔细分析这些高薪人员离职的原因。马斯洛的需求模型告诉我们，人类有五个层次的需求：生理需求、安全需求、爱与归属感、尊重需求、自我实现需求。当员工离职时，这五项需求中的一项或多项不得得到满足。
第一个层次是生理需要。这些高薪人员中的大多数都不会被这种级别的需求所困扰。
第二个层次是安全需求。他们需要在组织内有安全感，能够感受到组织的秩序和稳定，而不是感觉自己身处一个濒临失败、随时可能崩溃、让自己失业的组织中。如果高薪聘请外部人员的目的是为了拯救组织，那么在他们加入组织之前就必须与他们进行充分的沟通。否则，前后的反差必然导致他们的辞职。
第三个层次是爱和归属感的需要。新员工希望被组织接纳，在新环境中找到归属感。组织需要反思是否以包容的态度对待这些新员工，并表现出接受新员工的诚意；组织常犯的错误是关注新员工的缺点，急于“改造”新员工，然后杀鸡吓猴。这不可避免地会让新员工感到被排斥。
第四个层次是尊重的需要。他们希望得到组织的尊重和肯定。对于一个高薪聘用的人来说，组织能否给予足够的信任，授予足够的权力，肯定他们的能力，也是组织需要反思的问题。
第五层次是自我实现的需要。他们抛弃旧的环境和组织，来到新的组织。当然，这一部分是因为薪资高，但更重要的是，他们希望在新的环境中发挥自己的潜力，实现自己的价值。组织是否给予他们足够的支持？是否为他们创造了必要的条件？
如果能够很好地回答上述问题，组织就能够找到留住人才的根本原因，并根据根本原因进行改进。
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我应该使用自建平台还是公共平台？
这不是一个非此即彼的问题。使用自建平台可以保护组织的商业秘密，将数据限制在组织范围内，防止数据被其他组织获取和使用。使用公共平台可以降低成本，发挥公共平台的商业和技术优势。两者都有优点和缺点。组织应该考虑的不是使用哪一种，而是如何更好地将两者结合起来。
在做出具体选择时，组织可以根据隐私程度和重要性对数据进行分类。对于需要严格保密的数据，主要采用公司内部自建平台；对于隐私程度较低的数据，可以使用外部公共平台。
从更长远的角度来看，随着对数据保护重视程度的逐步提高，国家一定会出台法律法规来规范公共平台数据的保护，公共平台的管理也会越来越严格、越来越严格。随着公共平台的不断发展，其技术和商业优势将不断完善和放大，参与公共平台的人将会越来越多。未来。随着组织信任公共平台，他们将越来越多地使用它们。
来源：范龙笔记
