如何销售SaaS产品？
如下：
1.明确自己的效用和成本。成本是SaaS产品的全部成本，包括生产等。效用是获得的回报，最终体现在价格和商业模式上。
2.明确交易对手的效用和成本。成本大于或等于你自己的效用，效用是SaaS产品对交易对手的总价值。
3、让交易双方建立联系，产生交易，实现价值交换。
介绍：
效用是效益总和的经济术语。不同的企业有不同的具体方法，比如挖掘客户需求、识别客户痛点、了解客户业务、帮助客户成功等，其实这些都是明确交易对手预期效用的手段。
在这个环节中，有两个组成部分：交易对手+预期效用。 SaaS产品是典型的2B产品，因此交易的对方是企业内部的决策者，而决策者又受到企业内部机制的控制。例如，CIO负责提出基础设施需求，CMO负责提出业务需求。因此，一般我们需要识别交易对手的决策树，并确定每个决策者的期望效用。
关于SAAS营销模式，在吴浩老师的《SAAS创业路线图》中，提到SAAS的初衷是更新，更新的本质是服务。通过与客户形成长期的协作关系，主动和被动地迫使团队更加关注市场。公司动态内部引入市场压力，激活鲶鱼效应，涵盖市场、销售、产品、开发等多个部门。
通过实现客户的长期复购和续购，产品的功能和体验应持续相对于竞品具有相对优势。这一优势的重点来自于客户的直接反馈。客户关系由销售和客户维护。成功部门传达客户意见，产品部门明确需求并排定规划，开发部门实施开发和测试改进，然后反向演绎回给客户。一旦满足需求，满意即可付款。付费后你就会看到效果，并且效果会不断提升。良性循环。
以上是SAAS通常的核心逻辑，但我们认为需要特别关注的是这个逻辑建立的核心前提，即公司对应的行业阶段和产品属性。我们经常看到基于上述逻辑开发出的比较好的企业产品，集中在HR、CRM、财务等领域。共同点是国内信息化在所涉及的细分领域已经开始。经过多轮迭代，无论是客户对标准化产品的功能期望，还是行业内部的套路和流程等，都已经高度标准化，并具有充分的竞争力。
当功能亮点确定推出，但整体架构不变时，企业只能通过体验优化和性价比优势来拓展市场。行业竞争激烈，客户熟悉产品和流程标准化的安全性。他们更愿意从成本效益和响应速度的角度来选择供应商，从而逐渐衍生出基于SAAS的服务模式。假设上述情况是客观的，行业的发展阶段和产品属性，前者是否具有高度的流程标准化和客户成熟度，后者是否具有标准化的功能架构并大大降低了开发难度，将成为重要参考是否可以采用SAAS模式。
例如，在很多行业和工业软件行业，随着近年来数字化转型的推进，各种新系统的上线需要不同的底层技术配套设施，而这些配套设施在国内外还很大程度上是空白。虽然它为游戏中的成功创造了许多不确定的机会，但这也意味着客户成熟度较低，行业内没有标准范式，企业营销需要与客户进行高度接触才能获得相关溢价。这些都使得SAAS营销形态很难形成自然更新。
然而，没有SAAS营销的出现并不意味着它不是SAAS模式，因为只要其产品或服务提供标准产品并且营销方式通过销售漏斗有固定的路径，那么其营销成本将直接可控，并且随着销售渠道的不断扩大，客户可以为其产品的回购和扩张贡献足够的边际效益，从而尽快实现公司的正现金流。关键是公司需要尽快承接阶段性项目。积累标准化能力，以微服务的形式提供标准产品的不同组合交付给客户。
综上所述，只有确定了所讨论的细分行业和产品类别，才能明确SAAS的特征和举措。对于行业已有范式和产品标准的领域来说，SAAS的本质是更新和服务。在行业快速发展、产品高度迭代的格局下，一切都还没有定论，无论是公有云更新还是私有云买断，只要产品标准化，营销方式成本可控，并且边际效益不断提高，将是SAAS未来潜在的价值基础。
