鹏恩是中国最早进入日托领域的企业之一。快速扩张的发展模式使其在三年内迅速建立了18家线下直营中心。 2019年4月，Penn Day Care因资金链断裂彻底关闭。本文由创始人张云鹏讲述，赵佳云编译编辑。希望能给在寒冬中奋力前行的企业带来一些启发。
2019年4月，我自己创办的鹏根幼儿教育彻底关停，各种挽救措施都无力挽救。 Penn Day Care目前正在进行破产清算程序，欠员工和家长的费用将继续支付。两轮投资的股东也转移到了我们的子公司易拓育，转型为B端托育服务商，为机构提供教育设备、招生等服务。我希望通过这篇文章来总结之前一段时间的创业，给其他创业者提个醒，也为我们团队未来的发展起到鞭策作用。我希望告诉大家，我们还在路上。
虽然我们已经决定重新开始，但说实话，我和我的团队仍然无法放弃佩恩的失败。
我们承认，我们在后期的经营过程中，自身的管理和决策确实存在一些问题，但罪孽并不致命。但政策、社会、市场环境的多重打击，让我们难以挽救、翻身。
从早教、O2O教育到日托
鹏根早教其实是我第二次创业的成果。在加入鹏恩之前，我在幼教行业打拼了4年。
2012年，我从德国锡根大学经济数学系毕业回到中国。当时加入智慧树早教中心的一位同学无法继续，将店面转让给了我。接手幼教中心后，我又开设了新的托儿所业务，并采取了幼教用户二次转化的方式来增加收入来支付房租等费用。
在一次同行交流活动中，我了解到很多幼儿教育机构都处于亏损状态，但我们却运转良好。因此，我们开始对幼教机构进行大规模的并购和整合运营。很快我们就扩张到了55家门店，其中40%-50%实现了盈利。
2015年，我们希望进一步提高获客和教师效率，于是开始与跟谁学平台合作，运营O2O在家幼儿教育。家庭幼儿教育主要服务于北京远郊地区。家长可在线预约，老师将提供一对一上门服务。很快我们就发现这个项目成本太高，而且没有带来多少实际收入，所以我们放弃了。
我们一直认为幼儿教育中心是虚假需求，不看好其长期发展，早就打算转型。恰巧很多媒体都在报道美国托儿服务公司Bright Horizons。第二次上市后发展稳定，是一家比较好的标杆公司。我们研究了它的理念和金融模式，认为它非常符合中国国情。
根据中国劳动法规定，女性产后四个月必须回到公司上班，这意味着回到公司报到的妈妈需要进行母乳喂养。我们调查了北京、上海、深圳、成都等一线城市的写字楼，发现很少有为女性提供哺乳室的，母乳的收集和储存都存在问题。另外，6-12个月也是家庭矛盾的时期。年轻人和老年人的育儿理念不同，在给孩子更科学的教养方面容易产生冲突。
我们发现利用Daycare模式在中国建立另一个Bright Horizons是可行的。所以，10月份我们退出幼儿教育回家后，我们结束了整个幼儿教育项目，团队集体转变方向，开始做市场调研和日托前期准备工作。
建立单店模式和标准化运营流程
由于我是精算专业，所以我们的模式是先进行前期调研，制定单店模式和标准，然后建设和打磨店面，最后进行复制。
我们将Penn Day Care定位为0-3岁婴幼儿提供护理服务，主要招收4个月至2岁的婴幼儿。由于定位于高端白领女性，主打高端日托，带着带孩子上班的理念，所以大多位于写字楼。
根据我们的计算，一栋大楼里有3000-5000人，其中60%是女性。生育率约为6%，这意味着有120人处于生育期和哺乳期。其中，可能有20%的人因为交通等问题而选择我们，也就是24位客户。这样的承载能力对于我们来说成本也很低。只有当价格占家庭可支配收入的25%至33%时，用户才会愿意支付这笔费用。
所以，有一个单店模式：可以承载24个孩子，店里必须有哺乳室、6个月大和6个月-2岁的育儿空间等，所以每个店至少需要200平方米。实行年费会员制，每月客单价需在6000-12000元之间。
一个店面的租金加上硬装修等设备前期费用约为150万元，平均每月费用约为10万元。其中33-40%是租金，40%左右是教师费用，20%是运营和餐饮。这样，房租成本基本可以被学费抵消，6个月内就能实现正现金流。
教学上，课程直接从国外引进，提倡差异化教学、自主流动、自我探索。在运作上，采用大总部和小中心的方式。总部负责行政、销售等职能，门店员工只负责服务。一家店大概有八个人，一名店长负责监督管理，其余都是老师。师生比例基本为1:3。
各门店的操作流程也标准化，我们采用流程化的管理方式。中心教师的行动每五分钟进行一次限制。上一任教师的工作审核通过后，下一任教师将接手下一步的工作，并逐级督导进度。除了门店管理外，店长还必须时刻监督。店内员工均需填写工作流程记录，我们还配备了24小时直播监控系统，方便家长监督。确保如果出现问题，可以找到责任人。
在获客方面，我们主要依靠网络营销，总部也有专门负责本地推广的团队。此外，还与多家大型企业建立了合作关系，在周边六栋写字楼免费为女性开设哺乳室，提供部分采集设备和储藏室。
大规模打磨和复制
一切准备工作完成后，2016年2月，我们从家人和朋友那里筹集了1440万元作为天使投资，加上我们之前的幼儿教育业务作为启动资金超过4000万元。 PENG Daycare第一家中心迅速开业，验证打磨模式。 7月，店正式开业，报名人数基本符合预期。
然后我们开始复制和扩展。由于我们在之前的幼儿教育项目中积累了一定的师资资源，所以我们的扩张速度非常快。一般在上一家店预计满员前3-4个月，我们就开始听取家长的意见，开始寻找新店的准备工作。已经签约的顾客可以选择转移到新店。所以基本上每3、4个月就开一家店，而且两家店之间的距离不超过一公里，以第一家店为中心，向外围扩展。
截至2016年底，我们已经拥有6家门店。基本上都是样板间搭建，面积在200-250平方米之间，严格控制成本和运营。但事实上，并不是每家店都能被填满，因为选址时通常存在33%甚至更高的错误率。至少有一家店当时只有9名顾客，年收入超过70万元。所以我们要增加门店数量，增加分母的数量。
2017年6月至2017年9月，我们又陆续开设了4家门店，其中北京3家，杭州1家。开设杭州店的主要目的是为全国复制积累数据和经验。这时，我们原有的资金已经快用完了。为了继续快速扩大规模，我们于12月获得2500万元A轮投资，并在本次融资中签约押注。我们需要第一年完成5000万元的业绩，第二年完成1亿元的业绩。 2017年，宾大日托年收入为948万元。
在签约和投注的时候，我们也思考了未来市场是否会发生变化。但由于市场竞争日益激烈，我们希望快速抢占市场，下一步的扩张急需资金支持。根据我们的计算，以我们当时的扩张速度，完成赌注是不成问题的，所以我们最终在内部统一了意见。但让我们没想到的是，2018年我们的营收情况并不理想。只有两个中心实现正现金流，行业正在发生极其剧烈的变化。
外部问题接连出现
之前的门店扩张已经耗尽了我们的教师资源。为了未来快速扩张，我们不得不提前储备120名教师，在2018年开始培训。同时，总部也从原来的35人扩大到54人。因此，我们每月要额外投入约140万元的人才储备成本。不过，原计划于4月份完成的店面装修工程至今尚未完成。由于一些国家召开重要会议等政策原因，改造不得不推迟到5月份才正式启动，这大大超出了我们的预期。而这只是测试的开始。 6月份之后，一系列的问题接踵而至。
2018年上半年，我们拥有门店18家，收入超过1200万元，员工220余人，学员1432人。没想到，此时已经是佩南的鼎盛时期了。
下半年，经济形势急转直下。首先体现在销售业绩上。一般来说，销售业绩在5%左右波动，但6月份我们的销售业绩环比下降了80%。大量企业裁员，不少家庭减少开支。客户续订很困难，甚至一度没有新招。以前，一个销售订单往往能达到20万元以上，但6月份之后，6万元的销售订单已经算比较高的了。后来我们希望通过帮助用户申请分期来解决这个问题，但有些用户甚至已经用完了额度。
8月份有消息传出，风投基金税负增加了70%，导致真正接触过我们、有兴趣投资我们的B轮投资者失去了信心，放弃了对我们的投资。当时，创投机构旗下的基金收到了税务部门的通知，要求其补缴历年所得税。创业投资基金按照个体工商户标准征收累进税，最高税率为35%。自然，很多LP和GP退缩了。
此外，2018年下半年针对培训机构、幼儿园等领域的一系列治理政策出台，但相关部门对于托儿的性质并不清楚。因此，每次相关政策出台，我们都进入了整改范围。在此期间，我们位于16楼的一家商店不得不关闭，学生被转移到周边商店。朝阳区4家门店被责令撤下品牌，进一步影响了消费者对我们的信心。
内部矛盾激化
我们拿到的融资大部分都投入到了新店扩张上，但我们还是没有资金进来，我们想了很多办法。比如加大营销宣传等。2018年，我们的营销宣传费用达到了640万以上。除了新店宣传和日常宣传之外，7月份我们还增加了很多营销宣传和促销活动来刺激消费。虽然销售额略有回升，月收入在百万元左右，但与原来的数字相去甚远，与18家门店180万元的运营成本相比，也是九牛一毛。
7月至9月，由于发现一些员工矛盾和违规行为，我们开始内部整顿，并解雇了部分员工。由于托儿所的老师大部分都是外来务工人员，住在我们提供的员工宿舍里，所以年龄都比较年轻，大概在20岁左右。日常生活中很容易产生矛盾，很多人把这些矛盾带到工作中，制造问题。
此外，由于销售业绩不佳，销售人员业绩不理想，部分销售人员开始钻操作漏洞。例如，教育行业的销售业绩结算方式是：招募用户时，结算每个用户的佣金。事实上，这个客户可能还没有开始消费，他的付款就可以确认为收入。许多销售人员利用这一点，要求家长在月底付款。佣金结算后，在规定的免手续费期限内退还费用。
在会计管理过程中，我们发现这种现象集中发生，才发现问题所在。我们决定改革业绩结算制度，无费用返还期间的销售业绩不计入业绩。实施只花了一个月的时间，我们就不得不恢复原来的系统，因为影响了很多销售的积极性。第二年9月，老师和其他员工意识到我们的业务问题，并受到竞品的煽动，导致员工大量流失。人员短缺、服务质量下降、用户体验差，进入恶性循环。
10月，部分合伙人也因资金分配等问题与我就公司经营等问题产生争议，希望得到投资者的关注和协调。因此，投资方派出财务总监调查公司财务，并派原国美在线副总裁协助运营管理，希望能挽救公司于水火之中，但无济于事。直到最后一刻，我们都想坚持下去，但佩恩终于走到了最后。
回顾与总结
回顾这段创业经历，感触良多，坎坷坎坷，但这也正是其独特的魅力和价值。
前期准备的时候，虽然操作很详细，也制定了很多计划，但我们还是比较理想化。但总是很难确定。人是最大的变量。在实际操作和管理中仍然会出现很多问题。管理一个200人的团队，需要有管理上市公司的心理承受能力。
烧钱模式也是一个巨大的风险。虽然这种模式帮助我们快速扩张，但一旦现金流出现问题，我们就会失去所有成果。输赢并不重要。未来企业可能很少有机会获得这么多钱去烧掉一个核心，通过这种方式获得这些经验。因为市场更加成熟，资本更加谨慎，企业也应该求稳。
机构运作要提高对经济整体形势的把握和对政策的敏感度。在中国的制度和环境下，我们不能怨天尤人，而是需要对国家政策和趋势有更全面、更长远的把握。如果我们早预料到幼儿教育等一系列政策的出现，我们就不会赌赢A轮融资，而是会给Penen一年的时间稳定下来。
另外，我还要说声谢谢和道歉。现在彭恩中的五个合伙人留下来和我一起经营一诺语。我很感激。我也非常感谢我的投资者、并肩作战的合作伙伴、信任我的员工和父母。我还要为给员工、家长、投资者、合作伙伴带来的问题和麻烦，以及连续三年每天只睡四个小时的我道歉。但我相信，今后我们做事会更加冷静、谨慎、敏感。
最后，我想给托儿机构创始人提几点建议：运营和发展有以下几个重要节点需要把握。
一是单店验证。需要验证用户需求、课程开发能力、单店运营能力，完成单店财务模型的计算和优化。
其次，跨多个商店进行复制。需要找到像创始人一样敬业、能够尽可能在多个门店复制单店模式的店长。组织的中层管理团队也在这一时期组建。此外，选择地点时必须非常小心。开错店可能会耽误两三年的发展。
三是区域竞争。现阶段，要实现粗放管理向精细化管理转变，产品质量的进一步标准化和升级、内部管理效率的提高以及新技术产品的引进可能是有效的手段。目标是锤炼公司运营能力，成为区域领先者。龙头。
第四，地点不同。这一阶段对机构高层管理团队建设提出了很高的要求，因为需要高素质的负责人来开发一个又一个新的城市。异地扩展的错误比多店复制期间选址的错误还要严重。如果我们不能在重要城市取得胜利，我们将不再是地区领导者。
五是类别明确。教学门类的拓展可以随时进行，但机构门类的拓展越晚越好。这证明它的核心业务足够强大，而且业务越简单，统一的组织架构和方式就越能点击。
