设计团队绩效考核指标可以从以下几个方面入手：
1.提出初步方案。在确定团队工作职责的基础上，初步提出同级各团队的KPI，其中最重要的是KPI考核标准的确定。绩效考核标准是评估者通过测量或与被评估团队协商得出的衡量各项评估指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循SMART原则。
最初提出团队KPI时，首先确定KPI的数量。一般选择3-6个主要指标比较合适。我们不能追求全面性，覆盖团队工作的方方面面。数量越多越好。更多的KPI 可能看起来很详细，但也可以更全面。要体现一个团队的真实表现，其实只是刮胡子刮眉毛，失去工作重点而已。其次，要确定各指标的名称和子指标。接下来，确定各个指标的评价标准，然后确定评价所需的信息来源和来源。提供周期，最后分配指标的权重。
2.团队沟通。专家组成员将与各组长就初步提出的KPI进行沟通，征求团队意见，并对沟通结果进行总结。在评价体系的建立和指标的确定过程中与团队进行沟通，有助于增强团队的责任感和团队成员的满意度。沟通过程中，重点是与团队确定评估指标的可行性和必要性。对于一些需要评估但其信息来源较难或难以衡量的KPI，需要采用其他指标代替或采用绩效管理系统来收集数据。
3.进程通信。这个讨论和沟通的过程是一个平衡和相互制约的过程。参与大工作流程的相关团队共同讨论各团队的KPI。只有流程上下游的团队才知道应该评估团队的关键环节。他们充当裁判，分别评估和平衡各团队的KPI。保证KPI的相对公平性。通过这种对各团队KPI的开放、多角度、多思维的讨论，可以保证公司战略发展目标的顺利实现。
4. 建立团队基准。专家组根据团队讨论结果，选出一到两个相对合理、完整的团队作为基准。对于不同的等级，需要单独选择一个基准。例如，对于职能管理团队，选择KPI提取最好的团队作为基准；对于业务团队来说，也会选择一个相对最优的团队KPI作为基准。
5、协商一致原则。主管和团队负责人参照基准共同协商团队的KPI。这是评估者与被评估者之间的博弈过程。这个过程有利于强化公司对团队工作行为和结果的导向。同时，在沟通协商过程中，增进了上下级之间的了解，达成了团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。
6.高层审查。召集公司级高层团队成员讨论各个团队的KPI，是公司层面对各个团队KPI进行全面、平衡的审核过程。从公司整体利益的角度，判断公司各项战略发展目标是否充分分解，各团队之间的KPI是否均衡，考核的严厉程度是否合适，各团队的绩效考核是否遵循一定的标准。共同的价值取向。确认满足上述要求并得到公司层面高层团队成员认可后，开始正式实施团队KPI考核。
绩效考核与绩效管理的比较分析
绩效考核不等于绩效管理。两者之间有很大的区别。事实上，绩效考核只是绩效管理的一个链条。它形成了绩效规划、绩效沟通、绩效反馈、绩效改进等环节的完整链条。绩效管理流程。在企业的管理实践中，必须认识到两者的区别，真正将绩效考核转变为绩效管理，以提高企业的整体绩效。
绩效管理是计划、组织和使用公司资源以实现一定目标并达到顾客期望的过程。也是管理者与员工就岗位职责、提高工作绩效不断沟通的过程。它是一个计划、准备、指导、沟通的循环过程，既看重结果，又看重行为，而绩效考核只是绩效管理过程中的一种手段。
